Creando una cultura de trabajadores inspirados

Creando una cultura de trabajadores inspirados

Publicado hace 2 semanas

¿Qué significa ser un líder con un propósito profundo y cómo se llega allí?

Me gustaría contarles acerca de dos increíbles mujeres indias de unos 20 años que estaban comenzando sus carreras y tratando de dejar una marca por sí mismas.

El 26 de noviembre de 2008, Mallika Jagad, de 23 años, estaba supervisando un banquete en el Taj Hotel de Mumbai. Alrededor de las 9:30 de la noche, escuchó chasquidos. Su teléfono vibró con alertas sobre un tiroteo en el hotel. Aunque asustada, se concentró en garantizar la seguridad de sus invitados. Cerró las puertas de la sala de actos y pidió tranquilamente a los invitados que se tumbaran en el suelo. Durante las siguientes horas, mientras sonaban los disparos y los incendios arrasaban las cercanías, ella continuó manteniendo a sus invitados a salvo y atendiendo sus necesidades.

Eventualmente, Mallika y sus colegas lograron romper una ventana y hacer que un camión de bomberos moviera su escalera para que los invitados pudieran escapar. Solo después de que se fue el último invitado, Mallika lo siguió. Como dijo un invitado más tarde: “El nivel de calma y compostura que mostró el personal fue asombroso, absolutamente asombroso”. Mallika me dijo que estaba completamente aterrorizada durante esta terrible experiencia, pero que se sentía responsable y simplemente estaba haciendo su trabajo.

La segunda mujer joven de la que me gustaría hablarles, Shipra Kumari, trabajaba en la firma global india Mahindra vendiendo tractores y cosechadoras. En 2020, estalló una crisis entre los agricultores del estado indio de Haryana. Sus cultivos estaban listos para la cosecha, pero por la pandemia les faltaba gente para hacer el trabajo. Muchos de estos agricultores eran pobres; sin los ingresos de estos cultivos, se enfrentarían a la ruina financiera.

 Un vendedor típico que se enteró de estas dificultades podría haberlas descartado como si no fueran de su incumbencia. No Shipra. Aprovechando su red, pasó muchas horas identificando máquinas cosechadoras que operaban en el área y ayudando a los agricultores locales a hacer arreglos para pedirlas prestadas o alquilarlas. Shipra no tenía nada que ganar aquí, pero se sintió obligada a ayudar. Gracias a ella, un gran número de agricultores pudieron recoger sus cosechas.

Mallika y Shipra mostraron un compromiso extraordinario con sus trabajos y con sus clientes. Estaban dispuestos a dar desinteresadamente, en el caso de Mallika, a sacrificar potencialmente su vida. En ambos casos, la acción valiente surgió de la creencia de que su trabajo no era simplemente un trabajo, sino una vocación, algo que los inspiraba profundamente.

Contexto por encima del carácter
Durante mucho tiempo he estado fascinado con los trabajadores inspirados. ¿Quiénes son? ¿Por qué hacen lo que hacen? Empecé a hacerme estas preguntas cuando era niña y trabajaba en el negocio de mi madre. Me maravilló la pasión con la que ella y sus colegas persiguieron la misión de su empresa emergente de llevar la artesanía india tradicional al resto del mundo. Inicialmente consideré la capacidad de inspirarme como un rasgo de carácter. Pero ahora me he dado cuenta de que el contexto en el que estamos colocados importa mucho más.

Al igual que el negocio de mi madre, las empresas que emplean a Mallika y Shipra cultivan una experiencia laboral diferente y más inspirada. En Taj Hotels y Mahindra, la regla son empleados profundamente comprometidos e inspirados. Empleados no “satisfechos” o “comprometidos”. Inspirado. Estos empleados dan lo mejor de sí mismos no porque tengan que hacerlo sino porque quieren hacerlo.

Eche un vistazo al interior de la mayoría de las empresas y descubrirá que operan en líneas transaccionales. Es "tú haces esto por mí, yo haré esto por ti". Los gerentes quieren que los empleados se desempeñen y suponen que deben pagar por ese desempeño. También suponen que los humanos están motivados únicamente por el interés propio y quizás por un poco de trabajo interesante. Yo lo llamo la teoría de la gestión del mono que funciona con monedas. Echa una moneda y el mono baila. Haz que el baile sea un poco más divertido y el mono podría bailar un poco más.

En las últimas décadas, los psicólogos han demolido la teoría del mono que funciona con monedas, ampliando nuestra noción de lo que motiva a las personas. Sí, a los humanos nos encanta el dinero y puede motivarnos a trabajar duro. Pero también estamos motivados por un impulso innato por algo más profundo: significado y propósito. Esta es la base para un trabajo inspirado.

La investigación muestra que, dependiendo de nuestras propias propensiones individuales y contexto organizacional, nos conformamos con una de las tres formas de pensar sobre nuestros trabajos. Algunos de nosotros pensamos en nuestro trabajo como un trabajo por rendimiento financiero, otros como una carrera para ascender en una escalera, y otros como una vocación en la que el trabajo aporta significado y propósito a nuestras vidas. Queremos los tres en diversos grados, pero por lo general nos impulsa una tendencia principal.

Un gran replanteamiento
Después de la pandemia y la gran resignación, más de nosotros queremos que nuestras vidas y nuestras acciones cuenten para algo. Queremos sentirnos conectados con otras personas y con el mundo exterior. El significado y el propósito brindan todo esto, ayudándonos a sentirnos más arraigados, estables, enfocados y motivados. Las investigaciones muestran que tener un propósito nos ayuda a evitar enfermedades mentales, sentirnos más felices, ser más productivos y vivir más tiempo. Y en estos días, la idea de que podemos vivir vidas compartimentadas con el "trabajo" y la "vida" separados está dando paso a una búsqueda de mayor coherencia. En este sentido, la gran renuncia en curso es en realidad un gran replanteamiento.

La mayoría de las empresas no se han puesto al día con la investigación o las tendencias emergentes. Continúan viendo a los empleados como monos bailarines en lugar de sentirse seres humanos que necesitan conectarse con una causa superior. Pero estas dos empresas lo hacen de manera diferente. Al definir el propósito de una empresa y profundizar en él, crean contextos en los que se hace posible un trabajo intensamente significativo.

 

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